钟薛高的一场“融化”

出品｜虎嗅商业消费组

作者｜苗正卿

题图｜钟薛高官方微博

(资料图片仅供参考)

"2022 年，我觉得如果自己半年不在公司，问题不大；2023 年前几个月给我的感觉是，不敢连续两个月离开公司。"47 岁的西北汉子、钟薛高创始人林盛在两个半小时的时间里抽了 8 根烟，他嗓子沙哑、脖子上的手术伤口尚未彻底愈合，医生嘱咐他少说话、别抽烟、少吃油腻，结果他一个都没做到。

3 月 30 日，林盛时隔两年多后再次现身钟薛高经销商大会，他用沙哑嗓子努力介绍着钟薛高新品，台下有人窃窃私语说 " 林老师白发多了不少 "。

" 林老师 " 这个称呼，是钟薛高合作方、钟薛高员工、部分经销商惯用的昵称。它源自林盛早期对这家公司的管理风格：他会狠扣细节，并且掰开揉碎、事无巨细地给员工讲解。比如他会在会议室指出 PPT 里的字号问题，或者海报物料上一处颜色的瑕疵；他也会试吃几百根雪糕，亲自带队一点点调整口味。在相当长一段时间里，这些场景构成了钟薛高运行的样貌——林盛会参与到几乎所有决策，甚至亲自审批 " 小事务 "。

但对于 2023 年的钟薛高而言，这种曾行之有效的 " 一把手微操式 " 管理法已经魔力不再。在林盛眼中这家四岁多的公司急需一场 " 管理方法和组织架构革新 "。

在 3 月 30 日这场经销商会议的筹备阶段，有员工战战兢兢地拿着邀请函、PPT 来询问林盛的意见。林盛觉得这样的细节本不需要一个 CEO 去定夺。"我反思自己，似乎在真正该出手的时候经常没有做到出手；在需要亲力亲为、躬身入局时恰好差了一步。"

四个多月前，钟薛高刚刚经历公司史上规模最大的管理体系改革：2022 年第四季度，钟薛高所有部门开始采用 OKR 管理法，并用飞书取代了此前的软件。当时，在消费品圈内甚至钟薛高公司内，有声音觉得 " 这次改革将让钟薛高发生关键变化 "。

但林盛是冷静的。

面对虎嗅，林盛直言简单地更换两款 " 工具 " 并不足以应对钟薛高眼下的挑战。林盛认为钟薛高需要一场管理方式和组织架构的深度改变。"我感到组织整体有逐渐僵化的趋势，这是我想竭力避免的。2023 年我会采取一些动作，如果这些动作效果不佳，那我们必须要把业务或者部门一号位进行调整和换人。"

这场变革的诱因之一，正藏在 3 月 30 日的经销商大会里：2022 年，钟薛高线下渠道销售额首次超过线上渠道，但 " 线下逆袭 " 背后钟薛高为了拓展线下渠道开始大量扩招、并扩建部门。2021 年至 2022 年，钟薛高员工总数增幅超过一倍，其中超过一半的员工来自线下渠道或相关业务领域。早期的管理模式，已难以支撑更大体量的组织。

2022 年的舆论危机，也是这场变革的催化剂。由于 2022 年六月底七月初，" 烧雪糕 " 内容弥漫微博、抖音、小红书，钟薛高遭遇 " 旺季寒冬 "。在整个夏天，钟薛高的销量近乎为零。受此影响，钟薛高的年复合增长率骤降至 50%，而以往三年这一数字均在 100% 以上。在增速放缓之际，一些曾被忽视的问题，开始被视作关键项。

比如成本。

" 之前你会忽视效率、没那么重视成本，因为每年 180% 多的增长；但当你的业务增长回归一个正常区间比如 50% 甚至 15%、10% 的时候，你会考虑成本的优化、效率的提高。" 林盛说，自己对所有管理层 2023 年的要求之一就是要有成本意识，成本也被列作钟薛高 2023 年的公司级关键词。

在林盛的规划中，钟薛高的管理方法及组织架构升级需要尽快完成。但这绝非一件容易的是，随着放开后消费回暖，整个冰品行业都把 2023 年夏天视为关键机会，从 4 月开始冰品公司都将进入忙碌的备货季、上新季。这意味着，钟薛高需在高速路上换轮胎。

以及，钟薛高还要时刻留意尚未愈合的伤口。

在 2023 年的订货季，有经销商拉住钟薛高管理层，反复问：" 能否确保 2023 年不出现舆论危机？"

" 我们被暴击、被打弯腰、被打跪下。最糟糕的时刻，我想过这个牌子可能会被彻底打死。但它至少没把你弄死，你还是活了下来，但活下来相当于是受了伤，伤口还在胀。" 林盛停顿了一下，然后缓缓说：" 破坏比建立简单得多，我们需要重新修复大家的信任。"

钟薛高升级 " 管理这把刀 "

采取 OKR 管理法是钟薛高 2022 年最重要的管理升级。

林盛本人的 OKR 包含了三个方面：产品创新、渠道等资源的复用、海外板块。

对钟薛高而言，通过 OKR 试图解决的核心问题是目标协同、部门协作。自 2021 年下半年至今，这两个问题已经成为钟薛高的关键痛点。

在 2018 年创立之际，钟薛高的员工数和部门数都处于最低值，最早的创业团队约 20 人、成建制的部门数不超过 5 个。用林盛自己的话来说，此时的钟薛高 " 喊几嗓子，就能完成工作讨论和任务布置 "。此时的钟薛高，也处于协同力最好的时刻，不仅每个人主动承担多职，员工之间还会经常积极补位。

随着钟薛高业务量扩大，2020 年钟薛高的管理模式和组织体系进行了一次大规模升级。当时主要的动作有二：在组织架构上，围绕新业务、新场景设置了多个新部门，截至 2021 年初钟薛高的部门总数已经超过 10 个；在管理模式上，钟薛高开始引入其他消费品公司的流程管理模式——把整个业务流拆分为若干关键动作，并在每一个动作节点梳理形成流程标准和申报审批制度。

林盛说，这次变革像是钟薛高主动给自己 " 套了一根绳子 "。在他看来，2018 年钟薛高创立之时，整个团队充满狼性，其好处是创造力十足，但弊端是容易 " 打乱拳 "" 缺少标准 "" 没法通过拆解动作优化项目 "。2020 年，钟薛高从头部消费品公司和互联网公司陆续延揽了数十位中高层管理者，并依托于这群 " 资深消费品职业经理人 " 搭建了钟薛高的工作流程和新审批制度。

有熟悉当时钟薛高情况的人向虎嗅表示，在早期一根冰棍的诞生可能是 " 几个人聊一下午，最后根据好点子生成产品，在执行过程中往往只需口头说一声就能调动财力、人力；而 2020 年流程标准出现后的模式是，钟薛高研发一根冰棍的整个过程被拆分为可以量化考核的十几个节点，每个节点都有审批制度，团队按照一个标准的路线逐渐推进任务进度，整个过程中人、财、货的走向都有迹可循。"

上述人士认为，以 2020 年的视角看，这次变革是有效的：当时钟薛高的线上销量达到创立之后的峰值，而在线下端钟薛高也开始了最早的尝试，整个 2020 年钟薛高卖出了 3400 万支雪糕。在流程标准的助力下，钟薛高并没有因为业务量暴增而出现混乱与搁置。

但变化发生在 2021 年下半年以及 2022 年。

钟薛高的业务流程在持续 " 升级 "，甚至从实用演变为 " 累赘 "。有钟薛高相关人士透露，某业务流程从五六道审批演变为七八道审批最终变为十三四道审批。某次林盛在和业务部门开会讨论时，惊讶地发现曾经在 2018 年 3 道审批流程可以完成的工作，在 2021 年竟然需要超过 10 余道审批流程。

"我本想给过于狼性的团队套一根绳子收收野性，没想到我们人为设置了无数关卡、人为升级了游戏难度。最直接的结果是，整个流程变慢。" 让林盛印象深刻的是新品研发环节：2018 年钟薛高创立时，其新品研发周期为 20 余天，在 2019 年 ~2020 年的大部分时间里这个时间维持在 40~70 天，从 2020 年开始这一周期从 90 天增长至 6 个月，进入 2022 年有部门提出研发周期需要延长至 9 个月甚至一年。

与 " 变慢 " 同时出现的是组织臃肿。在 2021 年尝到大牌职业经理人带来的专业能力和经验甜头后，钟薛高继续疯狂招人，甚至这一风气传染至每个业务部门。当时部门负责人找到林盛时，经常会提出 " 要人 "" 补人 " 需求，钟薛高的组织也肉眼可见地胖起来：一些在 2018 年一个人用三天时间就能完成的工作，到了 2021 年演变为 3 个人用 5 天不一定能做完。

"我原本只想套一根绳子，结果这些绳子在各个部门之间形成了一张网，这张网是可怕的，某个部门充其量只能挣脱绳子的束缚，但在这张网里只能放弃挣扎。" 林盛讲述了一个细节，在 2018 年他们做事以结果导向，并不会去顾及过程中到底是 "1、2、3、4、5、6" 还是 "1、4、6"，但随着流程变复杂，钟薛高开始过度重视无效的过程。不少部门负责人在做项目和产品时，会把流程的每一环节作为 " 必要条件 "，随之而来的是对投入的资源量、团队规模、投入时间周期都有 " 刚性要求 "。

如果说流程复杂、组织臃肿只是皮肤病，部门协同乏力、部门目标不统一则是脏器病。

在 2021~2022 年的钟薛高，更多的部门数、更庞大的员工数、更复杂的流程制度并未形成合力。当时，钟薛高每个部门都制定了各自的考核指标，而这些指标和公司目标有时是脱节的。

林盛曾某一次问两个管理层人士各自的部门目标，二人脱口而出；当林盛又问到年度公司目标时，二人哑口无言。

部门间的协作也是难题。在 2021 年至 2022 年的一年多时间里，钟薛高内部开始出现 " 甩锅 "：当一个公司级任务目标没有完成时，A 部门会说这是因为 B 部门、C 部门没做什么。

而流程制度甚至赋予了这种行为 " 程序正义 "。在 2021~2022 的钟薛高内部，考核部门的维度有二：其一，是否按照流程标准完成工作；其二，是否完成部门制定的年度目标。很多部门的真实情况是，从流程和结果上毫无问题，甚至是高分、满分，但他们的结果并没有带来公司层面实际的战绩。

比如对生产部门而言，由于钟薛高早期出现过几次 " 热销断货 "，所以生产部门的第一目标是求稳。为了确保产能稳定、不乱、终端有货可卖，生产部门会竭尽所能地把生产流程固定化，甚至会刻意避免任何调整与变动。

但对于研发部门和市场部门而言，他们需要捕捉市场上稍纵即逝的机会，这意味着快速地反应。对这些部门而言，他们希望一直处于变化，甚至敢于为了一个机会 " 不顾一切放手一搏 "。

" 从公司视角看，会因此承担负面结果。但从这些部门各自的视角看，他们流程做的不错、部门目标完成的很好。当公司整体目标没有实现时，每一个部门却能给我拿出非常合理的解释，甚至可以说程序正义。" 林盛说这个问题从根本上讲，如果从空中俯瞰钟薛高，它每一个部门的目标是没有协同一体的，或者说目标没有拉齐。

为了解决这一问题，林盛决定在 2022 年四季度上马 OKR。他最关键的目的是拉齐部门目标，并尽量形成合力。以及通过 OKR 模式，取代以往更为复杂的流程体系。" 之前感觉已经是为流程打工，现在是结果导向。" 一位知情人士透露，伴随 OKR 体系出台，钟薛高内部在 " 裁撤 " 流程。

2022 年四季度至 2023 年初，林盛在与业务线开会时，经常会要求业务线尽量缩减流程。有相关人士透露，林盛会直接问 " 能不能从 7 个流程缩减至 5 个，或者直接砍为三道流程 "。

但这场围绕 OKR 和流程体系的改革尚未结束。就在 2023 年一季度，有业务线人士向林盛提出 " 需要用一年多的时间才能完成 2024 年的新品设计。"

" 我当时气笑了。" 林盛无奈地笑了一下，" 我心想，谁能知道一年后流行什么？这显然不靠谱。"

温和的改革者

林盛意识到，仅仅优化流程是不够的。

他很清楚目前钟薛高的部门数量已经过多，如果想进一步优化效率，钟薛高必须要合并部门甚至裁撤低效部门。

"2022 年二季度，我已经察觉组织臃肿的问题。" 林盛说。

但他心软。

47 岁的西北汉子林盛毕业于历史系。他说自己挺喜欢三国的曹操，但他做不成曹操。在消费圈里，林盛颇有仗义和重情义之名：在钟薛高的 20 人创始团队中，超过 90% 至今留在钟薛高之中。而如今钟薛高的两个联合创始人周兵、庄毅是 2004 年林盛首次创业时最早的两个员工。

当被问到如何看待这些兄弟。林盛沉默了几秒：" 很久以前，我觉得我自己特别好，所以吸引了很多好人；但越到后来，我意识到可能是我运气好，我才能碰到他们。这十多年来，他们是一路累过来、苦过来的，我曾想如果他们没有遇到我，人生或许是另一个样子，他们可能不会吃这么多苦、操这么多心。"

有熟悉林盛的人透露，林盛比较重情义。如今钟薛高中层以上管理者有四十多位，主要分为三类：跟随林盛多年的老人、林盛 " 三顾茅庐 " 聘请来的行业牛人、钟薛高自己培养的子弟兵。上述人士透露林盛总想在情义和利益之间找到最大公约数。" 林老师是好人，他总愿意给你机会，他其实很愿意发自内心信任你。"

一个明显的例子是，虽然在 2022 年二季度已经意识到 " 需要优化组织 "，但时至今日钟薛高尚未裁撤哪怕一个部门。四十多个中高层绝大多数依旧 " 身在其位 "。

林盛选择了一种阵痛更少的温和疗法。

2022 年四季度，他多次带钟薛高中高层出去开会。在这些会上，他主要做两件事：其一，要求所有钟薛高中高层学会多线作战；其二，去引导这些管理者的意识，而非直接给他们上 " 考核镣铐 "。

在一次会上，林盛对这四十多位管理者说：" 钟薛高不是一个小公司了，它不是一个小孩子，不能偏科，不能只学数学、不学语文，我们得长大一点。从今天开始，每个人都要双线作战、多线作战，尤其部门一把手最低限度是你起码能双线作战。"

在某次会上，他甚至告诉这些管理者，如果不能多线作战，有可能 " 被拿下 "。

但在背地里、当面对虎嗅时，他又展现出了另一面：" 如果一些管理层人士能力上无法实现多线作战，我可能会其调整一把手的位置，让其赋闲但待遇不变。"

另一个细节出现在林盛对成本的 " 控制上 "。他并没有直接下达 " 成本政策 "，而是要求这些管理者形成 " 成本意识 "：" 我要求公司的 OKR 里面、每个部门一号位的年度关键词里面，都要有成本这个关键词。对钟薛高而言，并不是说我要把人控制在多少钱、或者把生产成本控制在多少费用率。我要求他们有体系地观察成本，作为中高层和管理者，你要有这个意识。"

对钟薛高而言，一些管理者需要提高的不仅是多线作战能力。

在一次会议上，林盛突然询问仓库货品周转的问题。当时林盛问到：" 库存每多一天，对钟薛高利润变化到底有什么影响 ?15 天和 25 天到底带来的利润影响有多大？" 让林盛略感惊讶的是，会议室中鸦雀无声，相关部门中没有一个人可以准确地回答这个问题。

" 他们只是告诉我发生了什么。但讲不清楚里面更深层的逻辑、分析。如果钟薛高想走的更远，那么部门管理者这方面的意识、能力都要提高。" 林盛说。

哪怕林盛如此不快，钟薛高内部也并未发生人员骤变。

林氏风格，带来了两面性：从积极一面看，有众多追随林盛 10 年甚至近 20 年的拥趸，他们和林盛的关系甚至超越 " 老板与员工 "；另一面是，钟薛高的改革，更像是服用 " 慢补汤药 " 而非 " 速效药 " 需要更长周期方能见效。

林盛给出的解决办法是，躬身入局、亲力亲为，他觉得自己应该带头梳理出钟薛高的方法论。

一个常见的场景是：在项目会上，当林盛讲述了自己希望实现的目标后，与会员工总会表现出一副 " 豁然开朗、充分理解 " 的样子。但在真正落地执行时，林盛发现很多员工并不知道 " 如何从一走到五 "。" 我发觉自己讲少了，我应该把一二三四五具体怎么做都说清楚，而不是告诉他们我要从一出发，目标是五，让他们自己去想中间的过程。我应该把路径和方法，带着大家梳理清楚。而不是在会上简单问他们一句懂了吗，然后听他们说一声懂了。"

2023 年一季度以来，林盛对新部门、新业务板块倾注的精力正在变多。" 我会坐下来跟他们具体聊聊从 A 点到 B 点怎么打。我们可以做公交车、可以骑自行车，但保不齐有人就觉得划船过去合适。在这样的事情里，我会把手伸得更长一些。"

眼下，钟薛高已经进入备货季，而他们的组织架构调整并未完成。在钟薛高内部，人们都意识到即将发生变化，因为从 2022 年下半年开始就传出 " 裁撤 "" 调整 " 的消息。但经过了整个冬天和一季度后，这些部门依旧运转着。

不过这种状态可能将迎来新的变化。4 月中旬，有知情人士向虎嗅透露，钟薛高在 4 月 17 日前后已经启动了新一轮调整，据该人士透露这将是钟薛高史上力度空前的一次变革。